Μελέτη περίπτωσης διαφάνειας: The Jay and Rose Phillips Family Foundation of Minnesota

Μελέτη περίπτωσης διαφάνειας: The Jay and Rose Phillips Family Foundation of Minnesota

Dezember 6, 2018 0 Von admin

Σημείωση συντάκτη: Ποιες επιλογές έχουν τα οικογενειακά ιδρύματα και ταμεία όσον αφορά τη διαφάνεια; Και ποιες προσεγγίσεις ακολουθούν άλλες οικογένειες όσον αφορά τη διαχείριση της διαφάνειας, της επικοινωνίας και της ιδιωτικής ζωής; Ο νέος οδηγός του NCFP, Διαφάνεια στην Οικογενειακή Φιλανθρωπία: Άνοιγμα στις δυνατότητες εξετάζει πώς σκέφτονται, ενεργούν και, σε ορισμένες περιπτώσεις, δεν ενεργούν οι χρηματοδότες της οικογένειας, όταν πρόκειται για το πόσο ανοιχτοί και προσβάσιμοι είναι με άλλους. Το Open to the Possibilities περιλαμβάνει μια συλλογή από πέντε διαφορετικές ιστορίες χρηματοδότες που διερευνούν διαφορετικές απόψεις για το πώς οι οικογένειες σκέφτονται και ενεργούν για τη διαφάνεια — και τι έχουν μάθει ως αποτέλεσμα. Αυτό το μήνα μοιραζόμαστε τις εμπειρίες και τα διδάγματα που αντλήθηκαν από το The Jay and Rose Phillips Family Foundation of Minnesota.


Όταν ο Πάτρικ Τρόσκα προήχθη σε Εκτελεστικό Διευθυντή στο Οικογενειακό Ίδρυμα Τζέι και Ρόουζ Φίλιπς της Μινεσότα, έστρεψε το βλέμμα του προς το πώς το ίδρυμα θα μπορούσε να είναι πιο επιχειρηματικό. «Ο Τζέι και η Ρόουζ έχτισαν τον πλούτο τους ως επιχειρηματίες και μας ώθησε να βγούμε από τα γραφεία μας, να ασχοληθούμε με την κοινότητα και να αλληλεπιδράσουμε με πιο σχεσιακό και λιγότερο συναλλακτικό τρόπο», λέει η Τρόσκα. «Συνειδητοποιήσαμε ότι αν επρόκειτο να έχουμε μια αυθεντική σχέση με την κοινότητα με οποιονδήποτε τρόπο, θα έπρεπε να είμαστε πιο ανοιχτοί και να περνάμε περισσότερο χρόνο στην κοινότητα. Έπρεπε να μοιραστούμε ποιοι είμαστε αν περιμέναμε ότι οι άλλοι θα μοιραστούν κάτι μαζί μας».

Το ίδρυμα δεν χρησιμοποίησε πολύ τη λέξη διαφάνεια. Αυτό για το οποίο μίλησαν ήταν η οικοδόμηση αυθεντικών σχέσεων μέσα στην κοινότητα και πώς να το κάνουμε.

Αυτοί οι τύποι σχέσεων είναι νεότεροι στη φιλανθρωπία, λέει. Οι φιλάνθρωποι ήταν ιστορικά πιο κατευθυντικοί και λιγότερο στο ρόλο του ακροατή. «Συνειδητοποιήσαμε ότι έπρεπε να σταματήσουμε να μιλάμε και να ακούσουμε αυθεντικά. Έτσι χτίσαμε σχέσεις. Ήμασταν διαφανείς ως προς τις κατευθυντήριες αξίες μας και ότι θέλαμε να είμαστε σε αληθινή συνεργασία με την κοινότητα. Ακόμη και η χρήση της λέξης συνεργάτες σε αντίθεση με τους δικαιούχους δίνει έναν διαφορετικό τρόπο ύπαρξης.»

Θυμάται μια στιγμή που μια ομάδα ηγετών της κοινότητας είπε στο προσωπικό του ιδρύματος: «Αν δεν είστε έτοιμοι να έρθετε και να είστε ευάλωτοι μαζί μας, τότε μην έρθετε καθόλου».

Ήταν μια στιγμή αφύπνισης, λέει η Τρόσκα. «Διαπιστώσαμε ότι δεν μπορούσαμε να μπαίνουμε και να βγαίνουμε – έπρεπε να πάμε όλοι μέσα με τους ανθρώπους που ήταν συνδεδεμένοι με την αποστολή μας. Έπρεπε να μάθουμε να είμαστε ευάλωτοι».

Τι λειτουργεί

Πρώτον, το προσωπικό του ιδρύματος αξιολόγησε τον εαυτό του μεμονωμένα και ως οργανισμό χρησιμοποιώντας ένα εργαλείο που ονομάζεται αξιολόγηση Απογραφής Διαπολιτισμικής Ανάπτυξης. «Χρειαζόμασταν να καταλάβουμε πώς εμφανιζόμαστε στην κοινότητα όσον αφορά τη φυλή, τη διαφορετικότητα και την ισότητα—ποιες είναι οι προκαταλήψεις και οι φακοί που φέρνουμε, πόσο χώρο καταλαμβάνουμε με βάση το επίπεδο των προνομίων μας και πώς μπορούμε, ως ένα κυρίως λευκό προσωπικό, εργάζεστε αυθεντικά σε μια έγχρωμη κοινότητα; Η κατανόηση αυτού ήταν ένα σημαντικό πρώτο βήμα. Μας έδειξε ποιοι είμαστε, τι έπρεπε να κάνουμε διαφορετικά και τι είδους συμπεριφορές θα χρειαζόμασταν για να αρχίσουμε να ασκούμε».

«Στη συνέχεια, είχαμε συνομιλίες με οποιονδήποτε θα μιλούσε μαζί μας: ηγέτες κοινοτήτων, ηγέτες θρησκειών, δασκάλους, διευθυντές, μαθητές, ηγέτες επιχειρήσεων και πολλά άλλα. Τους ρωτήσαμε: ποιες είναι οι ελπίδες σας, τα όνειρά σας για την κοινότητά σας; Τι θέλετε περισσότερο για αυτήν την κοινότητα;»

„Επειτα? Ακούσαμε.“

Αυτό δεν ήταν πάντα εύκολο ή άνετο. Ο Τρόσκα θυμάται μια στιγμή σε μια κοινοτική συνάντηση όταν ένας θυμωμένος ηγέτης φώναξε στο προσωπικό του ιδρύματος. «Ποιος είσαι εσύ για να είσαι στην κοινότητά μας, είπε. Ξέραμε ότι έπρεπε να καθίσουμε εκεί και να ακούσουμε. Και επιστρέψαμε την επόμενη εβδομάδα, και την επόμενη εβδομάδα, και ακούσαμε περισσότερα. Θα μπορούσαμε να έχουμε πάρει άμυνα ή να ξεφύγουμε. Αλλά μείναμε και εξασκήσαμε ένα σύνολο δεξιοτήτων και ενεργειών που μας βοήθησαν να εμφανιστούμε διαφορετικά».

«Έχουμε τώρα ένα ισχυρό σύνολο συμμάχων – ανθρώπους που θέλουν να είναι μέρος της δουλειάς που κάνουμε. Ένα νέο σύνολο ηγετών προέκυψε από αυτές τις συνομιλίες που είχαμε νωρίς. Τώρα θεωρούμαστε πιο αξιόπιστοι συνεργάτες στην κοινότητα, και όλα αυτά λόγω της δουλειάς που κάναμε για να είμαστε πιο ανοιχτοί σε ό,τι είχε να πει η κοινότητα.“

Διδάγματα

Η αυθεντικότητα και η διαφάνεια πάνε χέρι-χέρι, λέει η Τρόσκα. Απαιτεί ένα διαφορετικό σύνολο δεξιοτήτων για να γίνει σωστά και καλά, και απαιτεί χρόνο και προσπάθεια.

Επειδή το ίδρυμα κάνει λιγότερες επιχορηγήσεις, τους δίνει το χρόνο να αναπτύξουν αυτές τις βαθιές σχέσεις, λέει η Troska. «Δεν έχουμε παγιδευτεί σε έναν κύκλο προτάσεων και σε όλο το ψάρεμα που συνεχίζεται. Παρέχουμε κεφάλαια μόνο σε οργανισμούς και προσπάθειες που έχουμε γνωρίσει καλά. Αυτό μας ανοίγει χρόνο για να είμαστε σε σχέση με τους ανθρώπους, γιατί δεν ξοδεύουν χρόνο προσπαθώντας να μας πείσουν ότι πρέπει να χρηματοδοτήσουμε τις ιδέες τους».

Το τελικό αποτέλεσμα είναι βελτιωμένη χορήγηση επιχορηγήσεων και μεγαλύτερο αντίκτυπο, λέει η Troska. «Είναι επιχορηγήσεις για το οποίο ανησυχούμε λιγότερο. Λόγω των σχέσεων που έχουμε δημιουργήσει και των συνδέσεων που έχουμε δημιουργήσει, έχουμε εμπιστοσύνη με τέτοιο τρόπο ώστε όταν δίνονται επιχορηγήσεις, γνωρίζουμε ότι γίνεται καλή δουλειά».

troska-pull-quoteΕίναι το συμβούλιο ή το προσωπικό που ξεκινά πρακτικές διαφάνειας; Εξαρτάται από το θεμέλιο και η απάντηση μπορεί να είναι ένα ή και τα δύο. Στο The Jay and Rose Phillips Family Foundation της Μινεσότα, ήταν το προσωπικό που ξεκίνησε τη συζήτηση, αλλά με διαχειριστές που ήθελαν να κάνουν πραγματική διαφορά στην κοινότητα. Πίστευαν ότι το προσωπικό ήξερε τι ήταν καλύτερο για να γίνει η δουλειά αποτελεσματικά.

«Η οικοδόμηση αυθεντικών σχέσεων με τους επιχορηγούμενους ξεκίνησε σε επίπεδο προσωπικού», λέει η Troska. «Αυτός ήταν ένας κάπως νέος τρόπος σκέψης για το διοικητικό συμβούλιο. Η εναλλακτική θέση της φιλανθρωπίας είναι να αναλάβεις την ευθύνη. Μερικές φορές, οι διαχειριστές μας μάς είπαν „απλώς κάντε το“ και είπαμε „δεν μπορούμε απλά να το κάνουμε – πρέπει να το κάνουμε σε σχέση με την κοινότητα“. Αυτή ήταν μια στιγμή ορόσημο στις εσωτερικές μας σχέσεις. Οι διαχειριστές μας προκαλούσαν κατά καιρούς και εμείς τους αμφισβητήσαμε», λέει.

Αυτό το είδος ανοιχτής συνομιλίας —ακόμη και αμοιβαίας πρόκλησης— μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και του προσωπικού μπορεί να φέρει νέα ανάπτυξη. «Στην περίπτωσή μας, βοήθησε το γεγονός ότι η ηγεσία του προσωπικού ήταν με το ίδρυμα για μεγάλο χρονικό διάστημα», λέει η Troska, «και είχε ήδη κερδίσει την εμπιστοσύνη των μελών του διοικητικού συμβουλίου». Μας επέτρεψε να έχουμε μια πιο διαφανή εσωτερική ανταλλαγή, λέει, που τελικά οδήγησε σε περισσότερη διαφάνεια και εμπιστοσύνη στο εξωτερικό.